市場區隔 如何在人口統計資料與顧客重視的價值之間搭起橋樑，制定出有效的市場區隔
市場區隔 如何在人口統計資料與顧客重視的價值之間搭起橋樑，制定出有效的市場區隔？
John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, anil Kaul, Keith Kettle
本文譯自 A segmentation you can act on
麥肯錫季刊, 1999年第3季
還記得做市場行銷有多麼簡單的那個時代嗎？只要用地理區域劃分各營業處的責任區，再以年齡、所得等因素，界定你的目標顧客層就可以了。如果你的業務是針對企業客戶，你會不假思索地以營業額來區分客戶。
然而，在市場快速全球化的今天，各式各樣的品牌與銷售通路，不斷以驚人的速度繁殖，連那些最老練的行銷專家，也開始大嘆吃不消了。處在這樣的環境，我們到底該如何針對不同顧客訂定銷售策略呢？
不同顧客的態度、需要及偏好，彼此之間可能有很大的差異。我們若仍以過去標準來區隔顧客，顯然已無多大意義了。今天我們該如何做呢？我們該如何研究現有顧客的消費行為呢？今日的顧客到底在追尋哪些利益呢？我們以前用人口統計結構來區隔目標顧客，若應用到企業客戶身上，可不可能有一種「企業統計結構」(firmographics)出現呢？
包括汽車在內的許多市場，採用福特的Ｔ型車策略(車子顏色隨你挑，但你只能挑黑色)一直很管用，直到顧客有其他選擇才改變。如今，即將解除管制的許多公用事業，開始體認到令他們坐立不安的新競爭現實。
在顧客投向新競爭者懷抱之前，這些公用事業該如何留住其最有利可圖的大客戶呢？從前，公用事業幾乎不用行銷，對顧客需要也所知有限。因此，它們完全不知道，當顧客有了新選擇後，該運用何種產品或服務來留住顧客的心。
面對這個嚴肅課題，很多企業常以所得、年齡等人口統計因素，或以顧客重視的價值或需要，把屬性近似的顧客及潛在顧客，區分為若干區隔。這裡就有一些很明顯的例子。攝影機製造商認定，那些正迎接第一胎嬰兒誕生的家庭是他們的潛在顧客；電信業者企圖說服家中有青少年的父母，購買話中插接的服務；ＵＳＡＡ保險公司的業務代表，則鎖定軍職人員為其目標顧客，因為該公司相信，軍職人員遠較其他客層忠誠，且更有利可圖。
不幸的是，行銷人員可以很容易在顧客中找出明顯差異的案例並不多；也就是說，所謂「可行的市場區隔」事實上是很少見的。經過多年的研究及修正，目前市場區隔化的方法反而讓行銷人員覺得更加窒礙難行。
在市場區隔的基本架構下，行銷人員以人們重視的價值、需要或態度，發展出所謂的價格取向區隔、服務取向區隔，或品質取向區隔等，將所有顧客均涵蓋在內；在實務上，他們卻很難找出，被他們劃分在特定區隔內的，究竟是哪些人。
例如，你沒有一一問過某個區隔內的所有顧客，怎知哪些人最關心服務或品質呢？美國某大保險公司投入許多資源進行研究，將全球市場區分為若干區隔，到頭來卻發現極難實行，最後只得完全放棄。
以顧客重視的價值為基礎進行市場區隔，與人口統計結構很難契合，是這個模式最根本的問題。於是許多公司開始轉而採用更簡單的人口統計結構方法，或根據不同公司的不同屬性，來確認出不同的客層。
以消費性市場為例，業者通常以嬰兒潮人口、Ｘ世代、Ｙ世代等來區分客層；至於針對企業客戶的產品，業者則習慣用規模、營業額，或所處產業的屬性作為區隔。儘管廣告代理商及業務代表很容易了解，也覺得易於實行；但和價值取向區隔法相比，上述做法不見得更高明。道理很簡單，難道所有的嬰兒潮人口都有一樣的偏好及購買行為嗎？難道所有規模類似、營業額差不多，且同屬某個產業的公司，均重視相同價值，且擁有相同需要嗎？
確認目標客層
有時，就算無法確認誰在哪個區隔，你仍然能運用市場區隔策略。
一九九○年代初期，石油公司之間爆發價格大戰，直接威脅業者的獲利率。為扭轉這個困境，美孚石油公司(Mobil
Oil)設計了一套問卷，訪問了二千名車主。問卷結果指出，有百分之
二十，每年花七百美元加油的車主，屬於對價格敏感的客層；其餘每年平均花一千兩百美元加油的顧客，則對價格不怎麼在乎。
儘管美孚石油公司不知道是哪些人對價格較敏感，但掌握了有百分之八十的人對價格不敏感的情報，對制定行銷策略而言，就已經很足夠了。既然使用汽油量多的車主不怎麼在乎價格，管理當局遂決定不再和同業繼續玩價格戰的遊戲。美孚加油站出售的汽油，每加侖漲價了二美分，而讓該公司每年多賺了一億一千八百萬美元。這的確是一項了不起的成就。
一般來說，選擇目標客層是制定任何市場區隔策略的首要任務。在研究如何確認及接觸個別顧客之前，經理人還不如花工夫找出特定市場區隔的共同特性，好據以制定能為公司賺取最大利潤的策略。
讓消費者自行選擇
讓消費者自行選擇的基本構想，是讓公司與顧客所扮演傳統的角色互相調換。亦即，為了搞清楚自己到底想要進攻哪個區隔，與其由公司挑選目標客層，還不如由公司提供多種選擇，讓消費者自行挑選。
消費者自行選擇的最常見做法，是由業者提供「多樣化商品包裝」(multiplying
SKUs)，如不同包裝量的早餐麥片粥或洗衣粉產品。消費者到超級市場，可自行從貨架選擇適合自己的包裝量。至於廠商發行可容許消費者跟著價格走的折價券，則是另一種典型的自行選擇機制。
儘管所有消費者都拿到了折價券，但只有那些對價格較敏感，且不在乎花工夫收集折價券這種麻煩事的人，才會去做兌換折價券的動作。準此，超級市場從兌換折價券的消費者身上，僅賺到較少的利潤，而從其他消費者身上賺到較高的利潤。
航空公司發行的超低價機票，乘客必須在週末晚上到機場徹夜排隊等候補位，其理亦同。業者了解，為了省錢，有些消費者情願犧牲若干彈性；但業者可能不知道這些人是誰。不用煩惱，嗅到了低價味道，這些消費者自然會自動出來，尋找他們心目中「最理想的」航空公司。
用不同方式包裝商品，也能發揮類似的效果。加州聖地牙哥有一家叫作窺得兒(Quidel)的公司，專研能快速得知結果的醫事檢驗產品。其中一項產品，能及早檢驗出婦女有無受孕。該公司一向以醫生為主要銷售對象，從未從事過任何消費者行銷活動。一九九三至九四年間，該公司研發銷售的驗孕及驗排卵的產品，在醫事檢驗市場佔有八成佔有率，在消費者市場卻僅有百分之十八的佔有率。
窺得兒公司做了一項市場區隔研究。根據此一研究結果，管理當局決定以兩種婦女為該公司的目標客層：第一種是想要懷孕的婦女(「期盼者」)；第二種是害怕自己懷孕的婦女(「耽憂者」)。用傳統人口統計結構與相關特性等因素，行銷人員無法有效區分這兩類婦女。這沒什麼好奇怪的。行銷人員針對這兩類客層創造出不同的包裝。儘管兩種產品本質類似，然而從品牌名稱、價格、包裝，一直到貨架位置，均在在反映出它們不同的屬性。
職是之故，業者可以透過各種機制，如最流行的折價券、根據尖離峰時段訂定不同售價(如電信業者或航空公司的做法)，及推出不同版本的產品等方式，促使消費者自行選擇產品。特別是當顧客市場規模太大，且個別消費額太少，用其他區隔方法或大量定做不符成本效益原則時，運用上述手段讓消費者自行選擇更為適合。
採用評分模式
為了解市場的自然分佈情形，以進一步區隔市場，某電信業者以電信公司經理人為對象，做了一項問卷調查。根據調查結果，該公司依顧客的需要，將市場區分為價格取向、便利取向，及品質取向等幾個不同的群體。儘管如此，管理當局卻發現做這種區隔並無多大實質意義。該公司業務代表運用自己的判斷來區隔客戶，雖較前述方法實用，但也無顯著差異。
為實行真正的市場區隔，該公司設計出一種記分模式。有了此一「辨別功能分析」(discriminant function
analysis)的統計工具，行銷人員即可根據受訪者對少數關鍵問題的回答，將屬性相類似的
人分配到同一個區隔。信用卡發卡業者也運用評分法，將顧客區分為高風險顧客與低風險顧客。
述電信業者針對市場研究半數受訪者的回答，並盡可能地根據這些回答，建立了一套能顯示受訪者的回答與市場區隔呈現直接關連的計量模式；然後，研究人員以另一半受訪者的回答，來測試這個模式的正確性。換言之，研究人員乃將後一半受訪者的回答，輸入他們建立的記分模式，以了解測試結果是否與市場區隔預測相符。
當該公司把推銷人員依據直覺所做的市場區隔，和上述模式結果相比較時，最重要的發現為，推銷人員常習慣地地把客戶區分為以價格為取向的區隔，而讓財神爺白白地溜走。事實上，三種區隔系統
- 企業統計結構、推銷人員的直覺判斷，和評分模式，其預測數值的正確打擊率分別為三三、四七和七二。
在類似模式的幫助下，美國一家製造辦公設備的公司成功地打入日本市場。該公司面對的是一些早已建好堅強防禦工事的本土企業，因此該公司在日本市場的佔有率遠低於在美國的佔有率。市場研究指出，日本市場可區分為三個區隔，主要偏好分別為競爭者的產品、方便性及價格。但因為潛在市場中顧客之間的差異並不很明顯，因此該公司甚難區分哪些人屬於哪個區隔。
該公司於是建立了兩組評分模式：第一組用來確認出那些最重視競爭者產品的顧客；第二組評分模式，則用於其餘較重視方便性或價格因素的顧客。這兩組評分模式均應用任何人都可取得的公開資料(如某家公司的營業額與全職員工人數等)，及業務代表和潛在顧客進行面對面訪問前，對方透過電話答覆業務代表所問的幾個關鍵問題的答案。
經過這樣的分配過程，業務代表即知道哪些顧客偏好競爭者的產品，哪些人偏好方便性或價格；而實際去拜訪他們時，就會帶著適合目標顧客的產品，如全功能型產品，或較陽春的產品。如此一來，在未擴編銷售人員規模的狀況下，該公司的營業額足足增加了四成。
雙目標區隔法
最近有一種較新進的研究與計量化模式，能將原先無法處理的區隔，轉變為可採取適當行動的區隔。儘管犧牲了一點點的精確性，此一新發明的雙目標區隔模式(dual-objective
segmentation,
DOS)，卻能根據價值與人口統計結構這兩種因子的權重，將顧客歸屬到適合的區隔。我們來看一個實例。處在高度區隔化的歐洲市場，許多企業都想把資訊科技業務外包出去，一方面可降低成本，另一方面可專注於核心事業。某知名高科技公司希望乘此機會，向歐洲企業推銷其擅長的網路系統管理服務。為此，管理當局召集高階主管來研究，企業可能會因為哪些因素而決定把資訊功能外包出去。根據這些經理人的答案，竟然出現了六個市場區隔，使得管理當局很難在精確性與區隔寬度間作取捨。
進一步的分析指出，客戶規模與其對外包資訊功能的接受性之間並無顯著關連。此一發現並不出經理人的意料之外。較有問題的是，六個區隔中的四個，外包的可能性均落在百分之四十到五十之間；亦即，區隔數目太多，外包可能性又太低。再經過進一步的過濾，該公司找出四個較有希望的區隔，分別為績效追求者、重視管理整體網路能力的業者、專注於本身核心業務的企業，及科技追求者。問題來了，該公司到底應專攻哪一個或哪兩個區隔呢？
若根據傳統市場區隔模式，業者將屬性類似的顧客歸類到同一區隔。其缺點是，其中有相同屬性的顧客，但也包含了一些被勉強歸類進來的邊緣顧客。所幸透過雙目標區隔模式，可在原先模式中作一點點的更動，將邊緣顧客重新歸類，從而能更精確地確認外包資訊功能的可能性。
當然，重新分類可能會犧牲若干正確性，讓區隔與區隔之間的界限變得有些糢糊。不過，雙目標區隔模式的主要目的，是要找出外包資訊業務的可能性，因此能容許區隔界限較以往糢糊的情形。最後，有百分之三十四的顧客被重新歸類。更重要的是，重新歸類後的結果明確指出，該公司應鎖定績效追求者與科技追求者這兩個區隔。準此，業務代表便接受恰如其分的訓練，曉得該向誰問問題，也知道該問哪幾個關鍵的問題。
業者使用企業統計結構模式，卻無法預測消費行為時，雙目標區隔模式即能發揮最大的作用。我們曾利用此一新模式於其他三個案例。第一個案例用於節食營養補充品市場，主要目的是要藉了解消費者認為何種因素對健康生活型態的影響最大，從而判斷該市場的規模。第二個案例企圖解了解化學工作者對含漂白成份溶劑的需要，從而判斷此一市場之潛在規模。第三個案例為，若公司發生意外，導致員工終身殘障，經理人願意增加團體保單中的哪些項目。
和網路服務公司的案例一樣，含漂白成份溶劑的潛在顧客原先很低，經過雙目標區隔模式的重新計算，潛在市場規模即呈倍數成長。至於營養補充品與殘障團體保單，由於這兩個市場的雙目標區隔模式關連性較高，故經過雙目標區隔模式的過濾後，差別並不大。更重要的是，這四個案例所犧牲的區隔精確性都很有限，只有百分之五。
結語
追求科學的精確性只是市場區隔策略的一部分。許多經理人忽略部屬提供的市場區隔結果，不僅是因為他們未參與其過程，更是因為他們不了解部屬為何要那樣做。準此，將決策者納入市場區隔程序，讓他們充分了解細部過程及理念，是很重要的一件事。可行的途徑之一，是讓他們練習猜測某個市場的可能區隔為何，並請他們提出如何吸引該區隔顧客的方法。
此外，在決策者做完上述練習之後，及在產品正式上市之前，行銷人員最好和這些決策者再進行一次溝通。這些決策者將用他們的語言(非行銷人員常用的術語)，告訴行銷人員他們希望達到的目標，及如何向目標區隔進行訴求。
如此做等同於對區隔策略做一次測試。當然，其效果可能相當有限。基於任何區隔策略都有先天缺陷，因此我們建議最好做一次地區性的實驗，再大舉實行。這種漸進式的方法，有助於降低可能的風險。
最後，我們建議行銷人員應常練習跳脫出現有的區隔框框之外。多做不同區隔模式的練習，有助於行銷人員發現服務顧客的新途徑，如新的銷售通路、做生意的新方法，或訓練或支援銷售人員的新模式等。你將發現，你的客層和業績目標將同步成長。
John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, anil Kaul, Keith Kettle
本文譯自 A segmentation you can act on
麥肯錫季刊, 1999年第3季
還記得做市場行銷有多麼簡單的那個時代嗎？只要用地理區域劃分各營業處的責任區，再以年齡、所得等因素，界定你的目標顧客層就可以了。如果你的業務是針對企業客戶，你會不假思索地以營業額來區分客戶。
然而，在市場快速全球化的今天，各式各樣的品牌與銷售通路，不斷以驚人的速度繁殖，連那些最老練的行銷專家，也開始大嘆吃不消了。處在這樣的環境，我們到底該如何針對不同顧客訂定銷售策略呢？
不同顧客的態度、需要及偏好，彼此之間可能有很大的差異。我們若仍以過去標準來區隔顧客，顯然已無多大意義了。今天我們該如何做呢？我們該如何研究現有顧客的消費行為呢？今日的顧客到底在追尋哪些利益呢？我們以前用人口統計結構來區隔目標顧客，若應用到企業客戶身上，可不可能有一種「企業統計結構」(firmographics)出現呢？
包括汽車在內的許多市場，採用福特的Ｔ型車策略(車子顏色隨你挑，但你只能挑黑色)一直很管用，直到顧客有其他選擇才改變。如今，即將解除管制的許多公用事業，開始體認到令他們坐立不安的新競爭現實。
在顧客投向新競爭者懷抱之前，這些公用事業該如何留住其最有利可圖的大客戶呢？從前，公用事業幾乎不用行銷，對顧客需要也所知有限。因此，它們完全不知道，當顧客有了新選擇後，該運用何種產品或服務來留住顧客的心。
面對這個嚴肅課題，很多企業常以所得、年齡等人口統計因素，或以顧客重視的價值或需要，把屬性近似的顧客及潛在顧客，區分為若干區隔。這裡就有一些很明顯的例子。攝影機製造商認定，那些正迎接第一胎嬰兒誕生的家庭是他們的潛在顧客；電信業者企圖說服家中有青少年的父母，購買話中插接的服務；ＵＳＡＡ保險公司的業務代表，則鎖定軍職人員為其目標顧客，因為該公司相信，軍職人員遠較其他客層忠誠，且更有利可圖。
不幸的是，行銷人員可以很容易在顧客中找出明顯差異的案例並不多；也就是說，所謂「可行的市場區隔」事實上是很少見的。經過多年的研究及修正，目前市場區隔化的方法反而讓行銷人員覺得更加窒礙難行。
在市場區隔的基本架構下，行銷人員以人們重視的價值、需要或態度，發展出所謂的價格取向區隔、服務取向區隔，或品質取向區隔等，將所有顧客均涵蓋在內；在實務上，他們卻很難找出，被他們劃分在特定區隔內的，究竟是哪些人。
例如，你沒有一一問過某個區隔內的所有顧客，怎知哪些人最關心服務或品質呢？美國某大保險公司投入許多資源進行研究，將全球市場區分為若干區隔，到頭來卻發現極難實行，最後只得完全放棄。
以顧客重視的價值為基礎進行市場區隔，與人口統計結構很難契合，是這個模式最根本的問題。於是許多公司開始轉而採用更簡單的人口統計結構方法，或根據不同公司的不同屬性，來確認出不同的客層。
以消費性市場為例，業者通常以嬰兒潮人口、Ｘ世代、Ｙ世代等來區分客層；至於針對企業客戶的產品，業者則習慣用規模、營業額，或所處產業的屬性作為區隔。儘管廣告代理商及業務代表很容易了解，也覺得易於實行；但和價值取向區隔法相比，上述做法不見得更高明。道理很簡單，難道所有的嬰兒潮人口都有一樣的偏好及購買行為嗎？難道所有規模類似、營業額差不多，且同屬某個產業的公司，均重視相同價值，且擁有相同需要嗎？
確認目標客層
有時，就算無法確認誰在哪個區隔，你仍然能運用市場區隔策略。
一九九○年代初期，石油公司之間爆發價格大戰，直接威脅業者的獲利率。為扭轉這個困境，美孚石油公司(Mobil
Oil)設計了一套問卷，訪問了二千名車主。問卷結果指出，有百分之
二十，每年花七百美元加油的車主，屬於對價格敏感的客層；其餘每年平均花一千兩百美元加油的顧客，則對價格不怎麼在乎。
儘管美孚石油公司不知道是哪些人對價格較敏感，但掌握了有百分之八十的人對價格不敏感的情報，對制定行銷策略而言，就已經很足夠了。既然使用汽油量多的車主不怎麼在乎價格，管理當局遂決定不再和同業繼續玩價格戰的遊戲。美孚加油站出售的汽油，每加侖漲價了二美分，而讓該公司每年多賺了一億一千八百萬美元。這的確是一項了不起的成就。
一般來說，選擇目標客層是制定任何市場區隔策略的首要任務。在研究如何確認及接觸個別顧客之前，經理人還不如花工夫找出特定市場區隔的共同特性，好據以制定能為公司賺取最大利潤的策略。
讓消費者自行選擇
讓消費者自行選擇的基本構想，是讓公司與顧客所扮演傳統的角色互相調換。亦即，為了搞清楚自己到底想要進攻哪個區隔，與其由公司挑選目標客層，還不如由公司提供多種選擇，讓消費者自行挑選。
消費者自行選擇的最常見做法，是由業者提供「多樣化商品包裝」(multiplying
SKUs)，如不同包裝量的早餐麥片粥或洗衣粉產品。消費者到超級市場，可自行從貨架選擇適合自己的包裝量。至於廠商發行可容許消費者跟著價格走的折價券，則是另一種典型的自行選擇機制。
儘管所有消費者都拿到了折價券，但只有那些對價格較敏感，且不在乎花工夫收集折價券這種麻煩事的人，才會去做兌換折價券的動作。準此，超級市場從兌換折價券的消費者身上，僅賺到較少的利潤，而從其他消費者身上賺到較高的利潤。
航空公司發行的超低價機票，乘客必須在週末晚上到機場徹夜排隊等候補位，其理亦同。業者了解，為了省錢，有些消費者情願犧牲若干彈性；但業者可能不知道這些人是誰。不用煩惱，嗅到了低價味道，這些消費者自然會自動出來，尋找他們心目中「最理想的」航空公司。
用不同方式包裝商品，也能發揮類似的效果。加州聖地牙哥有一家叫作窺得兒(Quidel)的公司，專研能快速得知結果的醫事檢驗產品。其中一項產品，能及早檢驗出婦女有無受孕。該公司一向以醫生為主要銷售對象，從未從事過任何消費者行銷活動。一九九三至九四年間，該公司研發銷售的驗孕及驗排卵的產品，在醫事檢驗市場佔有八成佔有率，在消費者市場卻僅有百分之十八的佔有率。
窺得兒公司做了一項市場區隔研究。根據此一研究結果，管理當局決定以兩種婦女為該公司的目標客層：第一種是想要懷孕的婦女(「期盼者」)；第二種是害怕自己懷孕的婦女(「耽憂者」)。用傳統人口統計結構與相關特性等因素，行銷人員無法有效區分這兩類婦女。這沒什麼好奇怪的。行銷人員針對這兩類客層創造出不同的包裝。儘管兩種產品本質類似，然而從品牌名稱、價格、包裝，一直到貨架位置，均在在反映出它們不同的屬性。
職是之故，業者可以透過各種機制，如最流行的折價券、根據尖離峰時段訂定不同售價(如電信業者或航空公司的做法)，及推出不同版本的產品等方式，促使消費者自行選擇產品。特別是當顧客市場規模太大，且個別消費額太少，用其他區隔方法或大量定做不符成本效益原則時，運用上述手段讓消費者自行選擇更為適合。
採用評分模式
為了解市場的自然分佈情形，以進一步區隔市場，某電信業者以電信公司經理人為對象，做了一項問卷調查。根據調查結果，該公司依顧客的需要，將市場區分為價格取向、便利取向，及品質取向等幾個不同的群體。儘管如此，管理當局卻發現做這種區隔並無多大實質意義。該公司業務代表運用自己的判斷來區隔客戶，雖較前述方法實用，但也無顯著差異。
為實行真正的市場區隔，該公司設計出一種記分模式。有了此一「辨別功能分析」(discriminant function
analysis)的統計工具，行銷人員即可根據受訪者對少數關鍵問題的回答，將屬性相類似的
人分配到同一個區隔。信用卡發卡業者也運用評分法，將顧客區分為高風險顧客與低風險顧客。
述電信業者針對市場研究半數受訪者的回答，並盡可能地根據這些回答，建立了一套能顯示受訪者的回答與市場區隔呈現直接關連的計量模式；然後，研究人員以另一半受訪者的回答，來測試這個模式的正確性。換言之，研究人員乃將後一半受訪者的回答，輸入他們建立的記分模式，以了解測試結果是否與市場區隔預測相符。
當該公司把推銷人員依據直覺所做的市場區隔，和上述模式結果相比較時，最重要的發現為，推銷人員常習慣地地把客戶區分為以價格為取向的區隔，而讓財神爺白白地溜走。事實上，三種區隔系統
- 企業統計結構、推銷人員的直覺判斷，和評分模式，其預測數值的正確打擊率分別為三三、四七和七二。
在類似模式的幫助下，美國一家製造辦公設備的公司成功地打入日本市場。該公司面對的是一些早已建好堅強防禦工事的本土企業，因此該公司在日本市場的佔有率遠低於在美國的佔有率。市場研究指出，日本市場可區分為三個區隔，主要偏好分別為競爭者的產品、方便性及價格。但因為潛在市場中顧客之間的差異並不很明顯，因此該公司甚難區分哪些人屬於哪個區隔。
該公司於是建立了兩組評分模式：第一組用來確認出那些最重視競爭者產品的顧客；第二組評分模式，則用於其餘較重視方便性或價格因素的顧客。這兩組評分模式均應用任何人都可取得的公開資料(如某家公司的營業額與全職員工人數等)，及業務代表和潛在顧客進行面對面訪問前，對方透過電話答覆業務代表所問的幾個關鍵問題的答案。
經過這樣的分配過程，業務代表即知道哪些顧客偏好競爭者的產品，哪些人偏好方便性或價格；而實際去拜訪他們時，就會帶著適合目標顧客的產品，如全功能型產品，或較陽春的產品。如此一來，在未擴編銷售人員規模的狀況下，該公司的營業額足足增加了四成。
雙目標區隔法
最近有一種較新進的研究與計量化模式，能將原先無法處理的區隔，轉變為可採取適當行動的區隔。儘管犧牲了一點點的精確性，此一新發明的雙目標區隔模式(dual-objective
segmentation,
DOS)，卻能根據價值與人口統計結構這兩種因子的權重，將顧客歸屬到適合的區隔。我們來看一個實例。處在高度區隔化的歐洲市場，許多企業都想把資訊科技業務外包出去，一方面可降低成本，另一方面可專注於核心事業。某知名高科技公司希望乘此機會，向歐洲企業推銷其擅長的網路系統管理服務。為此，管理當局召集高階主管來研究，企業可能會因為哪些因素而決定把資訊功能外包出去。根據這些經理人的答案，竟然出現了六個市場區隔，使得管理當局很難在精確性與區隔寬度間作取捨。
進一步的分析指出，客戶規模與其對外包資訊功能的接受性之間並無顯著關連。此一發現並不出經理人的意料之外。較有問題的是，六個區隔中的四個，外包的可能性均落在百分之四十到五十之間；亦即，區隔數目太多，外包可能性又太低。再經過進一步的過濾，該公司找出四個較有希望的區隔，分別為績效追求者、重視管理整體網路能力的業者、專注於本身核心業務的企業，及科技追求者。問題來了，該公司到底應專攻哪一個或哪兩個區隔呢？
若根據傳統市場區隔模式，業者將屬性類似的顧客歸類到同一區隔。其缺點是，其中有相同屬性的顧客，但也包含了一些被勉強歸類進來的邊緣顧客。所幸透過雙目標區隔模式，可在原先模式中作一點點的更動，將邊緣顧客重新歸類，從而能更精確地確認外包資訊功能的可能性。
當然，重新分類可能會犧牲若干正確性，讓區隔與區隔之間的界限變得有些糢糊。不過，雙目標區隔模式的主要目的，是要找出外包資訊業務的可能性，因此能容許區隔界限較以往糢糊的情形。最後，有百分之三十四的顧客被重新歸類。更重要的是，重新歸類後的結果明確指出，該公司應鎖定績效追求者與科技追求者這兩個區隔。準此，業務代表便接受恰如其分的訓練，曉得該向誰問問題，也知道該問哪幾個關鍵的問題。
業者使用企業統計結構模式，卻無法預測消費行為時，雙目標區隔模式即能發揮最大的作用。我們曾利用此一新模式於其他三個案例。第一個案例用於節食營養補充品市場，主要目的是要藉了解消費者認為何種因素對健康生活型態的影響最大，從而判斷該市場的規模。第二個案例企圖解了解化學工作者對含漂白成份溶劑的需要，從而判斷此一市場之潛在規模。第三個案例為，若公司發生意外，導致員工終身殘障，經理人願意增加團體保單中的哪些項目。
和網路服務公司的案例一樣，含漂白成份溶劑的潛在顧客原先很低，經過雙目標區隔模式的重新計算，潛在市場規模即呈倍數成長。至於營養補充品與殘障團體保單，由於這兩個市場的雙目標區隔模式關連性較高，故經過雙目標區隔模式的過濾後，差別並不大。更重要的是，這四個案例所犧牲的區隔精確性都很有限，只有百分之五。
結語
追求科學的精確性只是市場區隔策略的一部分。許多經理人忽略部屬提供的市場區隔結果，不僅是因為他們未參與其過程，更是因為他們不了解部屬為何要那樣做。準此，將決策者納入市場區隔程序，讓他們充分了解細部過程及理念，是很重要的一件事。可行的途徑之一，是讓他們練習猜測某個市場的可能區隔為何，並請他們提出如何吸引該區隔顧客的方法。
此外，在決策者做完上述練習之後，及在產品正式上市之前，行銷人員最好和這些決策者再進行一次溝通。這些決策者將用他們的語言(非行銷人員常用的術語)，告訴行銷人員他們希望達到的目標，及如何向目標區隔進行訴求。
如此做等同於對區隔策略做一次測試。當然，其效果可能相當有限。基於任何區隔策略都有先天缺陷，因此我們建議最好做一次地區性的實驗，再大舉實行。這種漸進式的方法，有助於降低可能的風險。
最後，我們建議行銷人員應常練習跳脫出現有的區隔框框之外。多做不同區隔模式的練習，有助於行銷人員發現服務顧客的新途徑，如新的銷售通路、做生意的新方法，或訓練或支援銷售人員的新模式等。你將發現，你的客層和業績目標將同步成長。
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